主题：红星美凯龙资金链紧绷 以战养战进军地产业

红星美凯龙资金链紧绷以战养战进军地产业

2013年07月09日 12:02  《商界评论》杂志

红星美凯龙：聚重弱轻

■文/本刊记者 丁保祥

商业地产中最善于经营家居卖场，家居卖场中最熟悉商业地产。“聚”重“弱”轻的红星美凯龙能否得偿所愿？

在一场行业的寒流下，红星美凯龙隐藏的问题开始浮现。家居卖场遭遇低迷，商业模式争议频起，涉足电商遭遇挫败，资金链紧绷传闻不断。

4月26日，红星美凯龙宣告1000亿元进军商业地产。红星美凯龙对“重资产”业务上瘾，却在电商平台等“轻资产”模式方面孱弱不堪。

“重资产”卖场模式

进化自小型家具销售连锁店的红星美凯龙，在业内率先告别了“低价买进高价卖出”的差价盈利模式。几经优化，红星美凯龙从“产销者”转变为“经营管理者”，从“渠道”转型成为“平台”，引入供应商(商户)入场，进行“现场直销”。供应商缴纳租金、促销金、物业管理等方面的费用，红星美凯龙则承担起品牌提升、活动营销、售后客服等方面的服务。

红星美凯龙的终端一般有三种形态：一是租赁店，租赁物业场地；二是加盟店，地产商提供物业场地，红星美凯龙负责店面的运营管理；三是直营店，买地自建。直营店模式囊括了商业地产与物业管理，红星美凯龙既可以对店面进行更好的管理，又可以获得比“二房东”更高的租金收入。

零售平台模式逐渐成为了国内家居卖场主流，红星美凯龙需要强化新的核心竞争力。不是百安居、居适家那样依靠大规模采购从而降低成本获得利润，也不是瑞典宜家依靠产品设计的个性化提高利润空间，红星美凯龙是以战略性眼光提前布局商业用地，取得自有产权，自主设计，自建物业，然后对外租赁。

红星美凯龙常在城市的未来发展区域拿地，再通过卖场的经营带动地价提升，从而包装新地块，获得估值更高的资产质量。这些升值的地块可用来获得更多的融资，比如银行抵押贷款。然后，这些资金可以投入到下一个城市的项目运作——这是一种富含商业地产基因的“重资产”模式。在直接、有效的管理经营下，自建直营店逐步成为红星美凯龙的核心竞争力所在。

通过一系列自建店更有效的管理和经营，红星美凯龙培养了一个良好的供应体系，与供应商实行“捆绑式”合作：与供应商签订协议，通过利益捆绑形成攻守联盟。红星美凯龙每新开一个卖场，相关品牌便会随之进驻。当前，红星美凯龙有2000多个签约供应商，在局部或全国共进退。一个关系稳固的卖场、供应商联合体系就此形成。所以每一个加盟店的开业，红星美凯龙都能通过既有资源更快地解决招商问题。

如此循环往复到本世纪初，红星美凯龙在家居零售业取得了巨大的领先优势。截止到2013年第一季度，红星美凯龙已有115家店。其中，加盟店的比例“超过50%”。加盟店让红星美凯龙的规模大起来，自建店让红星美凯龙的实力强起来。

潮退后的模式伤痕

引领家居零售业十多年，现在红星美凯龙的模式遇到了行业寒流的考验。

在前些年的地产狂热大潮中，家居卖场随之肆意扩张，在各个城市短兵相接，行业竞争渐趋非理性。数番调控，住宅地产几度低迷，下游的家居消费需求也遭到砍削。僧多粥少，不少卖场只能关门了事。2012年，家得宝退出中国，百安居因拖欠货款站上被告席，而东方家园因倒闭成了这场低迷的最佳代言人。

规模最大的红星美凯龙当然难以独善其身。2012年8月上旬，红星美凯龙广州琶洲店提前结业；8月底，南京奥体红星店正式撤店；9月初，常熟红星美凯龙商户数量锐减。除此之外，红星美凯龙还有福建龙岩、浙江桐乡等30多家商场经营惨淡，商户盈利水平大幅降低。在红星美凯龙大本营常州，其个别商场去年的空置率甚至高达60%以上。

这些惨淡经营的店面多是加盟店。

2010年，红星美凯龙在芜湖开设了一家加盟店，合作伙伴为芜湖名流置业(1.86,-0.01,-0.53%)，经营面积约5.4万平方米，总投资近3亿元——规模已是当地一流。两者的合作模式坚持了红星美凯龙的一贯风格：地产商提供物业，红星美凯龙输出品牌与团队，负责招商与经营；租金归开发商所有，红星美凯龙每年收取一定的管理费用；卖场内的商户分别与两者签承租合同，店铺装修费用由商户自己承担。

但这场联姻维系的时间不到两年。2012年11月5日，名流店的全体商户接到了清场通知。清场的几天内，只有少数管理人员在店内来往走动，收拾残局。

平日里常见的保洁和保安人员已不见踪影，他们在残局到来之前已经离开。在两年时间内，红星美凯龙没有实现约定的经营指标。无论是现金收入还是物业价值提升，名流置业均大失所望。于是解约就成了必然。

在山东潍坊，不少家具品牌感受到了“倒春寒”，在今年四五月份从当地的红星美凯龙陆续撤出。究其原因，面对着潍坊当地家居卖场的竞争，红星美凯龙有些招架不住：位置较偏、客流量较小。

而当地的合作地产商，借助了加盟红星美凯龙的噱头，将商铺出售给个体业主，然后再将物业进行返租。这种操作模式下，地产商注重短期利益，在后期难以持续投入。而红星美凯龙经营与管理的输出，往往只能提供基本维护，难以按照直营店的标准去经营加盟店。再加上行业低迷，红星美凯龙加盟店也难免例外，店面与业主的收入也都受到影响。

红星美凯龙南京奥体店关闭一个月后，引入太平洋百货进驻。广州琶洲店则准备在红星美凯龙撤出后，调整商场经营品类，着手经营饰品和小商品。

拖欠物业租金、不能实现经营目标，这是红星美凯龙与加盟商矛盾激化的重要原因。出于成本考虑，红星美凯龙的店面往往着眼于城市未来的商业区，这是红星美凯龙自建物业的基本理念。尽管在一线城市屡试不爽，但在消费能力偏低且发展速度偏慢的二三线城市，押宝偏僻地段的未来，其店面的成功率要低很多。山东潍坊店与芜湖名流店的遭遇也属此类。

只需输出品牌与管理，对红星美凯龙而言，加盟店的操作属于一种轻资产的操作模式。这种操作模式，可以让红星美凯龙的规模得以迅速扩张，而且承担更小的经营风险。

而加盟店最大的问题便是经营效果容易被削弱，容易引起合作方或是个体小业主的不满，导致合作不能持久，经营得不到有效的调整。部分终端店面的低迷，不能反映红星美凯龙经营的全貌。但是加盟店的解约，正将红星美凯龙加盟店模式的隐患逐渐暴露出来。

对“轻资产”模式的加盟店经营，红星美凯龙已经有些力不从心，难以把控。

利益链上的牢骚

尽管红星美凯龙给家居产业链带来了正面的刺激：供应商借红星美凯龙的平台完成了销售，成就了自身的品牌；而红星美凯龙做好流通平台之时，也可借助供应商的成长，逐步壮大自己实力。

但是事情的发展往往会跳出预先的设定。前些年，各家家居零售商的卖场数量与面积不断增长，相互之间竞争也更激烈。在各种低价营销、优惠活动，恶性竞争之下，供应商利润空间不断被削减，苦不堪言。而供应商需要支付的租金与管理费用，这些年只增不减。

许多供应商已渐渐跟不上大卖场品牌的扩张步伐。每一个新市场的开拓，供应商都必须承担额外的市场开拓成本，而这种扩张不一定与供应商自身的发展速度以及战略方向相匹配。而且，在个别时候，供应商还不得不接受某卖场比较偏僻的摊位，因为这是获取另外店面好位置的必要条件。

随着这两年地产行业的调整，家居建材卖场的销售额度都在下降，商户亏损较为普遍，红星美凯龙也不可避免。2012年，有消息称，红星美凯龙在上海的某个卖场，“有60%以上的商户是亏损”。无论是否属实，红星美凯龙依然处于强势地位，租金的收取可以不关盈亏，“旱涝保收”。

不可否认，一些中小品牌随着红星美凯龙，从区域市场逐步走向了全国。但一个不变的事实是，红星美凯龙的盈利模式重心，在于商业地产的土地租金以及土地溢价，而不是家居建材的流通服务、品牌服务。商户或供应商有退出，自然会有新成员来替补——红星美凯龙仍是具有话语权的终端。

进入红星美凯龙的渠道，供应商肯定会获得一定的品牌溢价，但是这种溢价并不是产品实际价值的增益，而是消费者消费成本增加——最大的获利者终究是红星美凯龙。

红星美凯龙创始人车建新也曾承认，红星美凯龙早已脱离单纯的家居建材零售商的范畴，而是自营物业的商业地产商。红星美凯龙当然能意识到商业地产逻辑下的问题，但一方面自身需要坚持行业领先优势，强化土地储备优势，另一方面也需要一定门店规模来支撑实现上市计划，所以重资产模式必须继续坚持。

于是就有了商户们的抱怨，“此前红星美凯龙还会用心思在如何提高门店销售上，但近年来就只剩下开新店了。”当红星美凯龙将重心置于商业地产业务，其卖场经营的水准难免会受到影响。